29. Avr, 2026

Engagement : ce que dit (vraiment) le dernier rapport Gallup

Le nouveau rapport “State of the Global Workplace 2026” de Gallup vient de sortir et il faut reconnaître que les chiffres interpellent :

20 % des salariés dans le monde sont engagés
C’est la deuxième année consécutive de baisse
Et le désengagement coûterait désormais près de 10 000 milliards de dollars à l’économie mondiale

Autrement dit : on ne parle plus d’un creux, on parle d’un mouvement de fond.

Et en même temps — parce que c’est là que ça devient intéressant — ce rapport ne dit pas exactement ce qu’on croit : il ne raconte pas une disparition de l’engagement, il met en lumière autre chose :

Un décalage croissant entre ce que les organisations proposent… et ce que les collaborateurs sont aujourd’hui en mesure d’accepter.

Un décalage que d’autres travaux récents — notamment ceux de Deloitte, McKinsey & Company ou Microsoft — documentent depuis plusieurs années.

Et c’est probablement là que se situe le vrai sujet : pas dans une crise de motivation, mais dans une montée des tensions dans le fonctionnement même des organisations.

De quoi parle-t-on exactement quand on parle d’engagement ?

Chez Gallup, la définition est assez claire :

L’engagement est le niveau d’implication et d’enthousiasme des collaborateurs pour leur travail et leur organisation

Et derrière, un modèle (le Q12) basé sur des fondamentaux très concrets :

Comprendre ce qu’on attend de moi
Pouvoir bien faire mon travail
Être reconnu
Sentir que ce que je fais compte

CE QUE DISENT VRAIMENT LES ÉTUDES

Si on met en regard les grandes études récentes :

Gallup – State of the Global Workplace (2026) *
McKinsey & Company – travaux sur burnout & performance (2022–2024) **
Deloitte – Human Capital Trends (2023–2024) ***
Microsoft – Work Trend Index (2023–2024) ****

On ne voit pas des salariés “moins engagés”, on voit un rapport au travail qui a changé plus vite que les organisations, avec quelques constantes très robustes :

Le manager direct explique jusqu’à 70 % de la variation de l’engagement (Gallup*)
Une part significative des salariés se dit régulièrement en situation de fatigue ou de burnout (McKinsey & Company**)
Les attentes en autonomie, clarté et sens augmentent fortement (Deloitte*** & Microsoft****)

En résumé : nous ne sommes pas face à une crise de motivation, Nous sommes face à une crise d’ajustement.

Cette crise d’ajustement se joue dans les décalages du quotidien :

On parle d’autonomie… mais on sur-contrôle
On affiche de la confiance… mais on décide sans expliquer
On valorise l’humain… mais on pilote uniquement par les chiffres

Et ces écarts créent un bruit de fond (“je ne comprends plus très bien comment ça fonctionne ici”) qui fragilise l’engagement.

CE QUE L’ON VOIT DE PLUS EN PLUS : LA MONTÉE DES TENSIONS

Il y a un autre phénomène que les études commencent à capter… mais que le terrain voit très clairement : le désengagement n’est pas toujours silencieux, il peut aussi être « bruyant » : irritabilité, tensions, conflits, fatigue relationnelle.

Les signaux sont là :

Retrait actif (“quiet quitting”) observé par Gallup *
Fatigue émotionnelle et burnout documentés par McKinsey & Company **
Hausse du stress et de la charge mentale en France (Malakoff Humanis) *****

Et, au fond, c’est assez logique : quand l’énergie ne peut plus s’exprimer de façon constructive,
elle ne disparaît pas, elle se transforme :

Soit elle se retire → et on fait le minimum
Soit elle déborde → et ça crée de la friction

Dans beaucoup d’organisations aujourd’hui… les deux coexistent.

Dans ce contexte, ce n’est pas une question de personnes… mais de système

Ce que montrent les études, et ce que l’on observe très concrètement sur le terrain,
ce n’est pas un problème de volonté.

C’est un système sous pression, un environnement plus incertain, plus rapide, plus exigeant…
qui produit mécaniquement :

Plus de sollicitations
Plus d’arbitrages
Plus de zones floues

Et donc… plus de tension pour tout le monde.

Dirigeants, managers, équipes : personne n’est à l’extérieur du système.

Et c’est précisément pour ça que le sujet ne peut pas être traité à coups d’injonctions supplémentaires.

La clé n’est pas d’en faire plus, c’est de réguler autrement

Le réflexe naturel, dans ce type de contexte, c’est d’accélérer encore, ajouter des plans d’action, empiler des initiatives.

Alors que, souvent, l’enjeu est ailleurs.

APAISER CONCRÈTEMENT, ÇA VEUT DIRE QUOI ?

Pas ralentir “par confort”.

Ralentir pour reprendre la main sur le fonctionnement.

Par exemple :

Prendre du recul régulièrement : sortir de l’opérationnel pour regarder comment on fonctionne vraiment
Oser des espaces d’alignement en comité de direction où on ne parle pas seulement des résultats… mais de la façon dont on travaille ensemble
Remettre de la clarté là où il y a du flou : priorités, rôles, décisions
Soutenir les managers autrement en les formant, en les outillant, en leur redonnant de du sens et des marges de manœuvre
Traiter les sujets sans attaquer les personnes en regardant ce qui fonctionne, ce qui bloque… et ajuster
S’appuyer sur ce qui fonctionne plutôt que de vouloir tout corriger en permanence

Parce que oui, il y a déjà beaucoup de choses qui fonctionnent et c’est souvent sous-exploité.

Dans toutes les organisations, il y a :

Des équipes qui coopèrent bien

Des managers qui trouvent des équilibres

Des pratiques qui fluidifient réellement le travail

Partir de là, c’est créer de l’alignement sans épuiser.

Remettre l’humain au centre… sans perdre la performance

C’est souvent présenté comme un arbitrage alors qu’en réalité, c’est l’inverse : quand le fonctionnement est plus lisible, plus cohérent, plus apaisé :

Les décisions sont meilleures
Les arbitrages plus rapides
L’énergie mieux utilisée

.. Et les résultats suivent !

Finalement, ce que nous disent ces études ce n’est pas “il faut remotiver les équipes”.

C’est le système est sous tension et il a besoin d’être régulé

Et si on regarde les choses comme ça…

Alors “travailler l’engagement” change complètement de sens : ce n’est plus chercher à obtenir quelque chose des collaborateurs, c’est créer les conditions pour que :

Le travail soit faisable
Les relations soient saines
Et que chacun puisse contribuer réellement

Et c’est souvent là que l’engagement revient, naturellement.

Et au fond, c’est peut-être ça, aujourd’hui, le vrai enjeu :

non pas accélérer encore… mais apprendre à faire fonctionner l’entreprise de façon plus apaisée.

Sources

* Gallup, State of the Global Workplace 2026
** McKinsey & Company, travaux sur burnout et santé mentale (2022–2024)
*** Deloitte, Global Human Capital Trends (2023–2024)
**** Microsoft, Work Trend Index (2023–2024)
***** Malakoff Humanis, Baromètre Santé & Qualité de Vie au Travail (2023–2024)