Quand tout est prioritaire et urgent… plus rien ne l’est !
Ralentir dans un monde qui accélère : une autre façon de décider
Il y a encore une trentaine d’années, on pouvait raisonnablement penser le monde – et les entreprises – de façon relativement prévisible.
On faisait des stratégies à long terme. On se projetait.
Tout n’était pas simple, bien sûr, mais c’était relativement lisible et prévisible.
Puis Internet est arrivé, et depuis une vingtaine d’années, tout s’est accéléré. Le monde dans lequel nous vivons aujourd’hui est un monde où l’incertitude devient la norme.
Si l’on regarde simplement les cinq dernières années, les exemples sont nombreux.
La crise du Covid, la guerre en Ukraine, les tensions au moyen orient, les tensions avec les US.. des événements que personne n’avait réellement prévus, et qui ont eu – et ont encore – des impacts majeurs sur les organisations, leurs modèles, et la manière de décider.
Les événements s’enchaînent de plus en plus vite et ce que l’on croyait pouvoir anticiper ne l’est plus vraiment. L’arrivée de l’IA est sans doute le prochain tsunami qui atteint déjà nos organisations.
Face à cela, une chose est certaine : l’être humain n’aime pas l’incertitude.
L’incertitude, c’est cette sensation très inconfortable de perte de contrôle.
Et cette perte de contrôle génère du stress, à tous les niveaux.
Quand un système vivant est soumis à une pression forte, il cherche naturellement à retrouver un équilibre.
C’est ce que l’on appelle la loi de l’homéostasie.
Elle s’applique à tous les êtres vivants : une cellule, un organisme… et une organisation :
Face à une pression ressentie trop forte dans l’environnement, il existe deux grands types de réactions :
- La première consiste à freiner.
Ralentir, résister, espérer que les choses reviennent “comme avant”. Dans la réalité, cela ne fonctionne pas puisque les changements sont bel et bien là.
- La seconde – celle que nous observons le plus souvent aujourd’hui – consiste à accélérer.
Décider vite. Multiplier les actions. Ajuster sans cesse.
Non pas par excès d’autorité, mais pour tenter de retrouver une forme de maîtrise, de retrouver, toujours et encore l’équilibre.
C’est une réaction profondément humaine, largement encouragée par la pression qui pèse sur celles et ceux qui décident — et qui, dans ces contextes, sont aussi de plus en plus seuls.
Le risque, cependant, est double.
Le premier, c’est de prendre des décisions sans réellement regarder où se situent les impacts.
Face à un événement extérieur, il est essentiel de se demander : quels vont-être les points d’impacts dans l’entreprise (l’organisation, les systèmes d’information, les modes de fonctionnement, ..) ? Avec quelle intensité ? Et avec quelles conséquences en cascade ?
Sans ce travail, on réagit souvent de manière partielle, parfois trop simplifiée.
Les décisions ne sont alors pas prises “au bon endroit”.
Le second risque est celui de la perte de lisibilité.
À force d’enchaîner les décisions et les priorités, le sens se brouille.
Les urgences s’accumulent, tout devient important, tout devient prioritaire et l’engagement des équipes se transforme parfois en lassitude.
Très vite, il devient difficile – voire impossible – d’expliquer pourquoi on fait ceci plutôt que cela.
Alors, existe-t-il une autre voie ?
Chez Ouibelieve Consultants, nous pensons que oui.
Et qu’elle passe par quelque chose qui peut sembler contre-intuitif : RALENTIR.
Ralentir ne veut pas dire s’arrêter ! Ralentir peut permettre de regarder ce qui se passe pour agir au bon endroit et retrouver un nouvel équilibre !
Cela suppose de remettre au centre, encore et encore, trois repères essentiels :
- La vision : là où nous voulons aller
- La mission : à quoi servons-nous, pourquoi existons-nous
- Les valeurs : la manière dont nous choisissons d’avancer, les comportements que nous souhaitons adopter.
Ce triptyque permet de donner du sens aux décisions, même quand il faut ajuster la trajectoire.
=> Oui, l’environnement nous percute.
=> Oui, des événements imprévus nous obligent à changer de cap.
=> Non, cela ne signifie pas perdre le fil.
Pouvoir dire :
« voilà ce qui se passe, voilà ce que cela impacte et voilà pourquoi nous choisissons de faire ceci plutôt que cela » change radicalement la manière dont les décisions sont vécues.
Enfin, il nous semble essentiel de rappeler une chose : il n’y a pas, d’un côté, des décideurs, et de l’autre, des exécutants.
Une organisation est un système vivant, composé de femmes et d’hommes qui doivent tous se sentir co-responsables de cette boussole. Le secret dans notre monde d’aujourd’hui est l’intelligence collective.
À chaque niveau, chacun devrait se demander :
« est-ce que ce que l’on me demande de faire a du sens au regard de notre mission, de notre vision, de nos valeurs ? »
Comme un bateau pris dans la tempête, il ne s’agit ni de foncer droit devant, ni de renoncer au cap.
Il s’agit d’ajuster la trajectoire… sans oublier la destination.
Peut-être que l’enjeu de notre époque est là : apprendre à ralentir juste assez pour se poser les bonnes questions, afin de continuer à avancer avec clarté, cohérence et responsabilité.
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